Texto de Pilar Pujol Furriols / para Xarxanet *
Las entidades son organizaciones políticas en dos sentidos: el primero en el sentido de la tarea que desarrollan y de la influencia que pueden ejercer en los acontecimientos sociales y en el decurso de definición y puesta en funcionamiento de las políticas públicas; y el otro, en el sentido del funcionamiento interno, en aquello que hace referencia a las tareas de combinar diferentes intereses y puntos de vista para avanzar con una línea más o menos conjunta a escala interna.Aquí intentaré desarrollar algunas ideas que hacen referencia al segundo aspecto, el de la política a escala de organización.
Las organizaciones son un conjunto de sistemas que se establecen para lograr unos objetivos. Hay unos objetivos organizativos, formales, que han pasado unos canales, más o menos costosos de validación, que aparecen en trípticos y memorias, que se defienden en el ámbito de institución, que hacen referencia a la misión, a la razón de ser de la organización.
Hay, sin embargo, algunos fenómenos vinculados con la definición de objetivos que hace falta tener en cuenta. Uno es que el acuerdo sobre los objetivos organizativos no siempre es nítido ni estático. Puede haber matices sutiles y discrepancias en las formas sobre cómo lograrlos.
Otro es que existen objetivos por el mismo hecho de ser organización, por ejemplo los objetivos de mantenimiento o supervivencia, de eficiencia, de control y crecimiento (Mintzberg lo desarrolla en su libro El poder en la organización) que, a veces, pasan a ser más prioritarios que los objetivos de misión.
| Las organizaciones se convierten en medios para lograr la satisfacción de necesidades personales. Ejemplos los tendríamos en la necesidad de figurar, de auto realizarse, de proyectar y canalizar frustraciones |
Otro es que hay objetivos informales. Se trata de objetivos, intenciones y expectativas que traen las personas a las organizaciones. Las organizaciones se convierten en medios para lograr la satisfacción de necesidades personales. Ejemplos los tendríamos en la necesidad de figurar, de auto realizarse, de proyectar y canalizar frustraciones. La gente trabaja, colabora y participa, de entrada, por interés en los objetivos de la entidad… pero no sólo. Estos objetivos a veces son considerados ilegítimos pero, lo queramos o no, siempre existen. Hace falta tener presente que hacen referencia a las bases de la motivación personal y pueden ser un motor pero también un lastre para la organización.También pasa que diferentes personas en diferentes posiciones en la organización tienen intereses específicos. Cada cual considera que su parte es la más importante: quien ofrece el servicio cree que su tarea es esencial, y quien busca los recursos también, quien lleva la dirección considera que él es la clave, y así con todos.
Con este baile de objetivos e intereses es cuando se hace referencia a la necesidad de un proceso político para ponerse de acuerdo, para priorizar y para concretar las acciones a emprender. Es entonces cuando entran en juego la capacidad y los procesos para influir sobre las decisiones sobre qué se hará y de qué manera.
En el proceso de ponerse de acuerdo, encontramos varios estilos, los extremos de los cuales serían: un estilo abierto, que genera confianza, que intenta definir roles y toma formas transparentes. Y el otro extremo, donde se da un estilo cerrado, viciado, tenebroso, hay movimientos sucios, manipulación, gente que habla a espaldas del otro, que esconde información, tensión entre los equipos…pueden ser verdaderas tormentas de rayos y truenos. Al primero lo llamaremos juego político, al segundo juegos de poder.
El juego político se basa en unas normas aceptadas y sigue fuentes de legitimidad, busca maneras de combinar posiciones en base al reconocimiento y el respeto. Los juegos de poder se dan cuando la influencia se hace de manera ilegítima utilizando medios poco éticos.
| También pasa que diferentes personas en diferentes posiciones en la organización tienen intereses específicos |
Pese a que los dos estilos tienen que ver con la influencia y el impacto en las decisiones y acciones de la organización, uno es generativo y creativo, y el otro tiene unos efectos colaterales devastadores. Algún autor considera que los juegos de poder anticipan y preceden el fin de la organización porque impide la tarea y supone un gasto injustificado de energía y esfuerzo. Los juegos de poder son un remolino que arrastra y destruye a quien hay alrededor… aunque a corto plazo parezca que haya alguien que gane. Las luchas de poder son previas a la derrota de la organización: malogran las relaciones personales; se pierde la sinceridad y confianza, desgasta el compromiso… todos ellos puntales en cualquier sistema humano de trabajo.Entrando en el mundo de las entidades, podríamos considerar que los juegos de poder son incompatibles con los valores de las entidades. Pero estos se dan igual que en todas partes, con la singularidad que sorprenden más a los implicados, por la contradicción con su razón de ser y los valores que se defienden. A buen seguro que quienes leéis este artículo habéis vivido o presenciado situaciones dónde se hayan dado juegos de poder. A la sorpresa y disgusto ante estas situaciones, se suma la vivencia de la traición, de encontrarse fuera de lugar.
¿Qué podemos hacer como responsables y directivos, como voluntarios y como colaboradores de una entidad cuando detectemos estas situaciones? No querría transmitir la sensación de que hay soluciones fáciles. Las orientaciones son sencillas, de sentido común, aun cuando tienen una aplicación compleja y difícil.
Con la premisa que los juegos de poder surgen cuando hay deficiencias en el juego político y en los sistemas de influencia, la manera de contrarrestar el poder es hacer una apuesta por la política. Sintetizaría las recomendaciones en tres puntos: Atención, Análisis y Actuación.
Atención. Tener presente que estas situaciones se pueden dar en cualquier lugar y a cualquier hora. Ignorarlas sólo incrementa la desprotección de la organización. Hace falta estar atentos.Análisis. No engancharse, no echar más leña al fuego. Mantener la calma. Reflexionar para intentar entender la situación. No dejarse llevar por las primeras impresiones, puesto que normalmente sólo se ven los síntomas, no las causas.
Actuación. Encontrar maneras de hacer que los procesos sean más transparentes. Reforzar los canales de participación formales. Establecer límites, actuar con el ejemplo, distribuir información. Reconocer y reforzar el liderazgo que cada uno tiene. Si la situación nos sobrepasa, pedir asesoramiento externo.
Debemos tener presente que las organizaciones son espacios privilegiados para entender a las personas y a nosotros mismos. Son un espacio dónde se amplifican las virtudes y defectos de cada uno. Si trabajamos en las entidades con la expectativa que la situación será idílica, nos perderemos la posibilidad de poderlas gestionar con las variables que tanto las pueden reforzar como destrozar. Si no se tiene en cuenta la política, se fracasa. Si se traspasa la línea y se entra en las luchas de poder, también.(*) Pilar Pujol Furriols es maestra, geógrafa y máster en Gestión Pública por la UAB. Actualmente es técnica de la Agencia Municipal de Apoyo al Asociacionismo del Ayuntamiento de Mataró y colabora con asociaciones locales e internacionales tanto en programas de formación como haciendo asesoramientos en temas organizativos. Este artículo ha sido publicado en Xarxanet,un portal con varias áreas sobre el mundo del voluntariado en Cataluña.
